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书中首先提到的法则是简单为上,也就是要突出重要的事情。A.O.史密斯公司有一个从制度上化繁为简的流程(Performance Excellence Process,PEP),每年年底在上百名管理人员参与的研讨会上,从人们列出的对中国公司3年业绩目标有重大影响的几十个项目中筛选出最重要的三五个,作为下一年度的工作重点,投入整个公司的资源,最后以开发出有效的流程来保证此项目对公司长期业绩的贡献。书中的第三个法则是承担责任,A.O.史密斯对代理商的发展承担责任是一个很好的例证。传统代理商大都是靠批发家电起家,缺乏精细化管理的经验,随着A.O.史密斯品牌的崛起,代理商业务及员工人数都急剧增长,代理商的管理能力明显不足,为了支持代理商的组织发展,公司鼓励员工加入代理商队伍,并对在新市场独立创业的员工提供资金支持,人力资源还成立了专项的支持部门,帮助代理商组建和强化人力资源管理职能。公司同时把代理商老板和高管纳入A.O.史密斯领导力发展项目中,公司承担费用帮助代理商提升领导力。公司的付出也得到了令人惊喜的回报,代理商渠道的发展速度超出公司整体发展;这也让行业里其他厂家的代理商羡慕不已。

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by David
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